in primul capitol, intitulat Despre dificultatile definirii functiei de manager, citeam despre copilul de pe aeroportul Orly din Paris, care, cu nonsalanta, spunea Astazi m-am costumat ca un manager!" (p. 11) si imi venea in minte imaginea unui reportaj de pe postul national al televiziunii romane, in care directorul general al unei importante firme de stat se prezenta: Eu sint managerul intreprinderii X, iar dumnealui este directorul comercial" (!?).
Termenii de management si manager se folosesc astazi in toata lumea, nimeni nu-i mai traduce.
Managementului i se dau diferite acceptiuni, fiind considerat ca proces, activitate sau grup de persoane (managerii), avind un obiect, legitati si principii proprii. Managementul presupune atingerea scopurilor organizationale printr-o conducere eficace si eficienta, ca urmare a planificarii, organizarii, coordonarii si controlului resurselor organizatiei (Richard L. Daft, Management, New York, The Dryden Press, 1996, p. 755). Conform unui studiu efectuat de catre Thomas J. Peters in 37 de firme, considerate ca fiind cel mai bine conduse din lume, factorii de succes in management sint: orientarea catre actiune, avindu-se in vedere nevoile clientilor; utilizarea unor forme simple si perfectionarea resurselor umane; contactul continuu cu clientii; imbunatatirea productivitatii salariatilor; autonomia operationala si incurajarea intreprinzatorilor; orientarea spre afaceri-cheie si cu valoare mare; orientarea fiecarui salariat catre ceea ce stie sa faca mai bine; utilizarea unui sistem riguros de control. Rezulta ca prin procesul de management se urmareste conceperea unor strategii competitive, o judicioasa stabilire a obiectivelor, organizarea mijloacelor si elaborarea unor structuri dinamice, precum si asigurarea unui control consecvent si eficient.
Managerii sint acele persoane investite cu autoritate si responsabilitate decizionala privind folosirea eficienta a principalelor resurse ale firmei (oameni, masini si instalatii, materiale, bani si timp). Asociatia Americana de Management caracterizeaza managerii eficienti prin urmatoarele trasaturi: obtin rezultate prin altii, asu- mindu-si responsabilitati pentru aceste rezultate; sint orientati spre mediul inconjurator; iau decizii vizind finalitatea firmei; au incredere in subordonati, incredintindu-le responsabilitati pentru rezultatele vizate a fi obtinute, Ie recunosc posibilitatea de a gresi si primesc favorabil initiativele lor; descentralizeaza sistemul organizatoric si apreciaza oamenii in functie de rezultatele obtinute. Henry Mintzberg identifica zece roluri principale ale managerilor, pe care le grupeaza in trei domenii: interpersonal (reprezentare, lider, mediator), informational (observator, transmiterea informatiilor, purtator de cuvint) si decizional (antreprenor, diminuare a riscului, alocare a resurselor, negociator). Managerii sint situati pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice, putindu-se identifica trei categorii: managerii superiori (top-manageri, senior-manageri sau manageri executivi); manageri mijlocii (intermediari); manageri de prima linie (supervizori). Orice manager, de la directorul general sau presedintele unei mari companii multinationale pina la sefuj unui compartiment dintr-o firma mica, are trei categorii de responsabilitati: sa orienteze organizatia in conformitate cu misiunea si obiectivele stabilite (orientarea strategica); sa lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil si dezvoltarea relatiilor interumane) \sa directioneze activitatea in functie de particularitatea domeniului (sa actioneze ca specialist)
Rezulta ca la nivelurile ierarhice superioare, esentiale sint capacitatea de orientare strategica a firmei si dezvoltarea relatiilor umane, atit in interiorul organizatiei cit si in raporturile acesteia cu mediul extern. La acest nivel, calitatea" de a fi un bun specialist intr-un domeniu sectorial nu reprezinta o garantie a reusitei manageriale. Thomas J. Peters, unul dintre cei mai autorizati specialisti americani in management, afirma ca un excelent profesionist intr-un domeniu anume, fie el si inrudit cu unul dintre domeniile de activitate ale firmei, are toate sansele sa devina un strateg incompetent. Data fiind practica firmelor romanesti de supralicitare a celui de al treilea rol - managerul ca specialist sectorial -, in detrimentul primelor doua, putem aprecia ca majoritatea deficientelor si incapacitatea de adaptare la noile conditii de functionare ale economiei se datoreaza sistemului de promovare in functiile de conducere la nivel superior si mediu.
Avindu-se in vedere caracteristicile activitatii manageriale, la nivelurile ierarhice inferioare, unde managerul trebuie sa supervizeze in mod direct personalul de executie, rolul esential in promovarea intr-o functie de conducere il au cunostintele de specialitate, fara a fi neglijate nici aici capacitatea de a crea un climat favorabil cj viziunea strategica in domeniul limitat la care se exercita autoritatea postului.
|
)
